运营商“军团”，如何“听从指挥”“能打胜仗”？
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运营商“军团”：如何打？怎么赢？
三大运营商行业军团集结完毕。
5月17日，中国联通宣布，面向重点垂直行业成立装备制造、智慧矿山、智慧钢铁等9大行业军团。19天前，中国移动“强‘链’动力”战队“链军特”项目正式启动，党政、融合、金融等9大行业链成立。“链军特”，指的是“行业链”“军团”“特战队”。今年年初，中国电信设立了卫健、应急、乡村振兴等12个产业研究院（事业群），等同于中国电信面向行业的12个军团。
从设立专业公司到成立军团，三大运营商持续巩固其信息通信产业中的主导地位，勇当现代产业链链长的同时，不断增强面向行业的组织力量，冲锋行业市场，那么“军团化”这把新“火”，能否让运营商“第二增长曲线”这个战略性业务形成“燎原之势”呢？
为什么？
三大运营商成立行业军团是师从于华为，而华为的经验来源于谷歌。
据悉，早在2004年，谷歌内成立了一个特殊组织，这个组织由博士、科学家、工程师、营销专家所组成，组织成员大概有50～60人。他们成立这个组织的目标是要做世界第一，不达成目标绝不退“群”。
2021年10月，华为在广东东莞松山湖园区成立了5大军团，后于今年4月将军团数量扩充至12个。华为监事会副主席、总干部部部长、企业BG总裁、运营商BG总裁丁耘强调，不管是产业军团、产品组合军团还是行业军团，华为希望通过军团来协同公司各个组织来面向产业、面向行业，来构筑解决方案的竞争力。
曾跨界任职中国移动和华为的行业观察家宁宇接受《通信产业报》全媒体采访时表示，从大方向来说，军团就是为了提升数字化能力提供者，面向垂直行业进行专业化数字能力输出。
而从运营商成立的行业军团所涉足的领域来看，三大运营商有的放矢，以工业行业类、农业类、社会服务管理类三个行业为赋能目标。
针对工业，中国电信建立了工业产业研究院；中国联通成立了装备制造、智慧钢铁、智慧矿山、服装制造、汽车制造共5个军团，聚焦5个具体行业；而中国移动则将资源和能力整合成“强‘链’动力”战队工业能源行业链。
针对农业，中国电信设立了乡村振兴研究院，中国移动成立了农商行业链。
针对社会服务管理，中国电信设立了社会治理大数据研究院、应急产业研究院、住建产业研究院等10个产业研究院，中国联通成立了智慧医疗、智慧法务、智慧应急、智慧交通4个军团，中国移动则整合成党政、融合、金融等7个行业链。
从军团设立的数量来看，社会服务管理类是三大运营商发力的重点，其中尤以交通、医疗为最，体现了这两个行业数字化水平较高，转型发展加快，相对较容易形成可批量复制的应用。
在工业行业领域，三大运营商都有布局，但中国联通集中的兵力更多，聚焦的行业更具体，对该领域的重视程度可见一斑。
不仅关注的领域各有侧重，从对“军团”的提法可以看出，三大运营商成立军团目的亦各有不同。中国电信称为“（产业）研究院”，目的在于整合资源，从事相关行业应用项目的研究，力图实现成果转化。属研究型军团。
中国联通命名为“军团”，是从业务发展实际出发，意图集中精兵强将，锚定特定行业深挖实干，重点突破，解决具体行业内具体行业客户面临的问题，促进企业数字化转型，提升客户的市场竞争力。属实战型军团。
中国移动“强‘链’动力”战队设立了9大行业链，几乎囊括了目前运营商所能涉足的大部分垂直行业，其目的是整合产业链资源，助力中国移动政企业务覆盖更广泛的行业市场，赋能更多的行业企业。属产业型军团。
显而易见，“运营商成立军团，主要目的就是想集中公司前后端所有资源形成合力在特定的行业市场打开局面，这也是运营商们在垂直行业政企业务方面持续发力的新动作。”独立电信分析师马继华告诉《通信产业报》全媒体。
是什么？
业界对军团的解读主要来自于华为成立军团时的宣传，强调是“编制不大，战斗力极强”的专业化团队。
华为创始人、CEO任正非指出，“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。
而对于三大运营商而言，行业军团主要由二级专业公司和部分省级公司牵头组建，而且组织架构略有不同。
其中，中国电信12个产业研究院由专业公司中电信数智科技有限公司牵头设立，该公司的前身是中国电信集团系统集成有限责任公司；中国联通9大军团分别由中国联通上海、山西、山东、河北等省级公司，以及联通数字科技有限公司、联通智网科技股份有限公司十家单位负责组建；中国移动“强‘链’动力”战队则由中国移动广东、北京、江苏等省级公司，以及中国移动投资有限公司、中移系统集成有限公司、上海产业研究院构成，是中国移动成立的17支“实新”联盟战队之一，下设9个行业链，每个行业链下可能还会设立面向不同具体领域的团队。
另外需要说明的是，中电信数智科技公司还设立了政务行业创新中心和商业与服务业产业创新中心。中国电信强调数智科技公司要加大投入，提升上述两个创新中心的行业研究及平台研发能力，逐步向产业研究院过渡。
从三大运营商行业军团的配置、组织架构、赋能领域来看，中国联通的9大军团目标更明确，就是聚焦到装备制造、智慧矿山、智慧钢铁、服装制造、汽车制造、智慧医疗、智慧法务、智慧应急、智慧交通这9个具体的行业，且组织架构更扁平化，由牵头单位（军团）直接对接相关行业内企业客户，根据客户具体要求定制化产品和服务，体现了更高的专业化程度，更贴近业界对军团的定义和理解。
值得注意的是，三大运营商在成立军团之前，面向行业市场成立了多家专业公司，部分公司成绩斐然，不过从性质来看，两者还存在一些区别。
马继华认为，此次成立的行业军团具有一定的“临时性、任务性”，在不对公司整体架构进行较大改变的情况下形成特定方向上的“拳头”。军团的组织灵活性更强，相关人员的职级也容易合理调配，比专业公司的模式会少一些内部沟通和利益协调上的障碍。
宁宇也表示，军团都是相对精干的组织，而此前运营商成立的专业公司，多是聚焦于某一个维度，强调专业化深度，往往在人员编制方面，习惯于将“做大做强”作为发展目标。
不过，宁宇同时强调，如果此次军团仍是不断扩大组织规模，恐怕很难与原有的专业公司形成本质区别。
如何打？
三大运营商行业军团已经集结完毕，如何让这个军团运作起来，运营商似乎有着不同的思路。
中国电信直接任命集团政企行业事业部总裁为12个产业研究院院长，通过产业研究院与政企行业事业部联动，实现研究项目产业化落地，增强中国电信在数字化平台、产品和解决方案方面的研发运营能力，助力提升政企专业化信息服务水平。
中国联通特别强调，行业军团进一步促进全集团能力要素深度融合、高效联动，打造联通特色的矩阵式创新能力体系，全面提升纵向穿透合力和横向协同作战能力。
中国联通军团内外战术也十分清晰。对内拉通，洞察行业及客户的需求和趋势，充分利用各专业线5G、云网底座、PaaS等共性能力，拉通IT、CT、DT、OT技术，开展自主产品开发设计、集成验证、交付运营服务；对外协同，加快推动产学研用一体化发展，拓展行业全生态领域的价值伙伴。行业军团将以新机制、新模式帮助客户解决问题创造价值，助力经济社会各领域的数字化转型、智能化升级、融合化创新。
中国移动也坚称，要打破业务条线、层级界限，穿透省专公司，真正让“链军特”形成一种机制；要把牢新发展阶段起点，完善机制、深化协同，健全适应行业拓展需求的管战建运作体系，提高行业市场战斗力。
显然，运营商成立专业军团，“主要目的就是想集中公司前后端所有资源形成合力在特定的行业市场打开局面，这也是运营商们在5G垂直行业政企业务方面持续发力的新动作。”独立电信分析师马继华告诉《通信产业报》全媒体。
当然，从军团设立的情况来看，三大运营商成立军团的数量和所侧重的领域，以各企业自身情况不同而各异。宁宇强调，有的军团重点是营销，有的军团重点是解决方案，有的军团主要搞生态合作。
不过，宁宇也指出，随着时间的推移，军团的具体目标和行为也需要修订和调整。因此，成立军团之后能否达成目标，仍需拭目以待。
怎么赢？
成立行业军团，目的肯定是要集中优势力量，做好行业市场，但是如何赢下这个关系到运营商“第二增长曲线”发展质量的行业市场，却不是一个容易的事，况且此前成功案例并不多。
通信产业报全媒体总编辑辛鹏骏认为，组建军团模式，是运营商适应数字经济主战场要求、顺应行业数字化发展规律的恰当之举，作为国家队主力军，运营商体量庞大，组建军团有利于“专业聚焦”和“能力整合”。运营商军团要能打胜仗，在现有条件下，必须处理好“四个关系”，即军团与属地关系、军团与跨部门关系、军团短期突击与长期建设关系、军团的责权利关系。运营商军团变革能不能赢，不在能力在管理。
宁宇认为，运营商内部有属地化管理的区域公司，有提供各种专业能力的专业化公司，还有大量的合作厂商，如今再加入军团，可以形成合力，也可能形成巨大的内部阻力。
有行业观察人士亦指出，谷歌的军团模式大部分都没搞起来，陷入巨额亏损，最后关闭了事。而华为的军团模式，确实起到了相当不错的效果，像一把尖刀插入到了垂直行业，这些行业的原有玩家都惊呼“狼来了”。
那么，运营商要做好军团，助力运营商做强做优做大行业市场，很多专家认为可能需要从三个方面入手。
一是军团规模应短小精干，不宜无限扩大。宁宇表示，在人员有限的情况下要突出面向垂直行业，强调专业化，势必要求军团的构成要在多元方面考虑更多，要能够覆盖垂直行业数字化发展的诸多要素，才能发挥军团“小快灵”的优势，切入垂直行业市场。
二是合理调配运营商资源，形成内外合力。宁宇认为，行业军团成功的前提是运营商做好各方力量和资源的协调，尤其是体系内部多个组织机构之间的协同。对于军团来说，要处理好与其他各单位的关系。军团的人数不多，单凭借自己的力量很难推动行业市场的数字化，需要基于自身在专业领域的能力，组织内外部资源形成合理的战斗队形，实事求是地发展业务、提升价值。如果仅为了短期目标与属地公司或者其他部门争利，就背离了成立军团的初衷了。
三是善于总结经验，及时调整战略。马继华认为，军团模式有利有弊，也无法彻底改变运营商长期形成的固化思维和组织体系，不能寄希望于一个模式就打通所有关节，还需要在实战中总结和完善。
成立行业军团仅仅是实现这一目标的第一步，接下来如何打造这支军团，用好这支军团，通过这支军团改变企业运营机制，释放创新活力，努力奋楫数字经济主航道，才是运营商共同面对的重要课题。
希望运营商行业军团能做好这个大课题，助力运营商画出不断上扬的“第二增长曲线”。